隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細(xì)分市場(chǎng)正從快速成長(zhǎng)期走向成熟期；在資本的催化下，國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外，由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)以及部分城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國(guó)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級(jí)環(huán)保旗艦必將在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)。

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購(gòu)不僅可以獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時(shí)有利于擴(kuò)大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運(yùn)營(yíng)成本。毫無疑問，并購(gòu)也將是中國(guó)環(huán)保企業(yè)打造千億級(jí)旗艦的必經(jīng)之路。

然而，盡管并購(gòu)是打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路，真正成功的只有少數(shù)。更為重要的是，成功的并購(gòu)似乎沒有統(tǒng)一的準(zhǔn)則，每筆交易都有自己的戰(zhàn)略邏輯?？偨Y(jié)全球環(huán)保巨頭的并購(gòu)之路，我們從中找到了可以提高并購(gòu)成功概率的五條建議：

制定一套得宜的并購(gòu)策略

打造小即是美的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)

有效的開展盡職調(diào)查

并購(gòu)后迅速采取行動(dòng)

1.中國(guó)能否以及何時(shí)將出現(xiàn)收入千億級(jí)的環(huán)保旗艦？

躋身全球環(huán)保巨頭前列，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)模，是眾多中國(guó)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的偉大夢(mèng)想。例如，北控水務(wù)早在2014年就提出“到2020年，公司市值達(dá)到1000億港元、進(jìn)入全球水務(wù)前10位”；首創(chuàng)股份也曾在2015年提出“保證基本收益的情況下，以1000億元為目標(biāo)，把資產(chǎn)規(guī)模做大”；光大國(guó)際則在2017年提出“到2020年，環(huán)保業(yè)務(wù)總資產(chǎn)突破1000億元，培育4-6家環(huán)保新能源領(lǐng)域的上市公司”。近年來，隨著央企“野蠻人”紛紛介入，旗下的環(huán)保業(yè)務(wù)如果做不到千億級(jí)規(guī)模，似乎就沒有必要賦予太多期望。例如，長(zhǎng)江生態(tài)環(huán)保集團(tuán)成立于2018年12月，作為三峽集團(tuán)開發(fā)長(zhǎng)江大保護(hù)工作的核心實(shí)體公司，目前儲(chǔ)備項(xiàng)目投資超1000億元。

事實(shí)上，如果以資產(chǎn)規(guī)模計(jì)，中國(guó)環(huán)保行業(yè)至少有1家企業(yè)已經(jīng)邁入“千億俱樂部”：截至2019年6月30日，北控水務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1223億元，光大國(guó)際則以926億元的資產(chǎn)規(guī)模緊跟其后（見圖1）。

圖1 中國(guó)領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)對(duì)比

然而，中國(guó)環(huán)保企業(yè)與全球環(huán)保巨頭相比仍存在較大差距也是不爭(zhēng)的事實(shí)：例如，以2017年收入計(jì)，全球最大的水務(wù)、固廢和大氣企業(yè)威立雅、WM和CTP分別實(shí)現(xiàn)收入846億元、1173億元和256億元，是國(guó)內(nèi)同類別最大企業(yè)的4.7倍、7.0倍、3.3倍以上（實(shí)際差距更大，此處國(guó)外企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)剝離了其他非相關(guān)業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)是以企業(yè)全部收入計(jì)，見圖2）。

圖2 環(huán)保行業(yè)各細(xì)分市場(chǎng)全球五大與中國(guó)企業(yè)對(duì)比

問題是：中國(guó)能否以及何時(shí)將出現(xiàn)收入千億級(jí)的環(huán)保旗艦？

放眼全球，成就千億級(jí)環(huán)保旗艦需“天時(shí)地利人和”。所謂“天時(shí)”，是指環(huán)保企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括完善的政策法規(guī)體系，暢通的融資渠道以及相對(duì)成熟的技術(shù)應(yīng)用；所謂“地利”，是指環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，包括足夠大的市場(chǎng)規(guī)模、健康的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期；所謂“人和”，是指環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實(shí)力”，包括清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、高效的組織分工、可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制以及相應(yīng)資質(zhì)、牌照、銀行授信等。縱觀威立雅160年發(fā)展史，正是在“天時(shí)地利人和”背景下，先取得法國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，接著緊抓全球化發(fā)展機(jī)遇，通過橫向、縱向并購(gòu)做大規(guī)模，最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價(jià)值最優(yōu)，成就了其全球環(huán)保行業(yè)第一的市場(chǎng)地位（見圖3）。

圖3 威立雅的發(fā)展歷程

中國(guó)環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時(shí)、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場(chǎng)相比，中國(guó)環(huán)保行業(yè)的政策法規(guī)仍待完善、部分細(xì)分行業(yè)的市場(chǎng)化程度仍然較低，中國(guó)環(huán)保行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模也還不夠大，盡管水、氣治理在2023年前后將進(jìn)入市場(chǎng)成熟期，但固廢尤其是工業(yè)危廢、再生資源回收利用正處于快速發(fā)展階段；“人和”方面，中國(guó)環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)，將各類標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐整合在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)共享交流與知識(shí)管理建設(shè)剛剛起步（見圖4）。

圖4中國(guó)某環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)與威立雅內(nèi)部能力對(duì)比

但與此同時(shí)，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細(xì)分市場(chǎng)正從快速成長(zhǎng)期走向成熟期；在資本的催化下，國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外，由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)以及一些城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國(guó)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級(jí)環(huán)保旗艦將在2028年前后出現(xiàn)（見圖5）。

圖5 中國(guó)環(huán)保行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

2.并購(gòu)是打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購(gòu)不僅可以快速獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時(shí)有利于擴(kuò)大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運(yùn)營(yíng)成本。毋庸置疑，并購(gòu)也將是中國(guó)企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路。

快速拓展新業(yè)務(wù)

環(huán)保行業(yè)巨大，僅水、固、氣所涵蓋的細(xì)分市場(chǎng)就超過30個(gè)，更不用說隨著政策加碼形成的其他新興市場(chǎng)，如海岸線修復(fù)、禽畜糞便資源化等。然而縱觀這些細(xì)分市場(chǎng)，除了部分市場(chǎng)容量較大以外，大部分市場(chǎng)的規(guī)模每年不足千億。

因此，中國(guó)環(huán)保企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)千億級(jí)收入規(guī)模，必須橫跨多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。然而“隔行隔山”，即使同屬環(huán)保事業(yè)，由于作業(yè)工藝、經(jīng)營(yíng)模式、客戶屬性不盡相同，涉足多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)依然面臨諸多挑戰(zhàn)：例如，同屬污水處理，城鎮(zhèn)、農(nóng)村和工業(yè)污水處理的工藝流程就不完全相同，城鎮(zhèn)污水集中式處理的方式在農(nóng)村地區(qū)難以奏效，城鎮(zhèn)污水處理工藝則對(duì)工業(yè)污水的復(fù)雜成分難以招架。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)環(huán)境污染治理正從企業(yè)末端治理，向集中治理、公共服務(wù)以及生態(tài)保護(hù)修復(fù)等綜合性治理轉(zhuǎn)型：例如，污水處理項(xiàng)目已不再是單純涉及污水處理廠的建設(shè)運(yùn)營(yíng)，開始延伸到管網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)；部分水環(huán)境治理項(xiàng)目甚至包含污水處理、流域治理、環(huán)境修復(fù)等多個(gè)相關(guān)但完全不同的領(lǐng)域；垃圾焚燒發(fā)電項(xiàng)目也大多需要同時(shí)承擔(dān)垃圾清運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)體系的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。這在客觀上對(duì)環(huán)保企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)能力的綜合性、復(fù)合性提出了更高的要求。在這樣的要求下，中國(guó)環(huán)保企業(yè)要想快速拓展新業(yè)務(wù)，必須開發(fā)新技術(shù)，培養(yǎng)新團(tuán)隊(duì)，這些工作完全依靠?jī)?nèi)生發(fā)展費(fèi)時(shí)費(fèi)力，并購(gòu)則是更快、更簡(jiǎn)單的途徑。

對(duì)標(biāo)全球環(huán)保巨頭，并購(gòu)是他們快速拓展新業(yè)務(wù)、占領(lǐng)新市場(chǎng)的不二選擇。例如，WM在1984年成為美國(guó)第一大垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)商之后，1988和1990年分別通過收購(gòu)Wheelabrator和 Stone Container快速進(jìn)入垃圾焚燒和垃圾回收市場(chǎng)，確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)、垃圾焚燒與垃圾回收利用“三輪驅(qū)動(dòng)”發(fā)展方式，為WM成為全球固廢龍頭奠定了基礎(chǔ)。LKQ在2003年成為北美最大汽車拆解企業(yè)后，面對(duì)美國(guó)汽車報(bào)廢量下行的威脅，分別在2004和2007年通過收購(gòu)Global Trade Alliance和Keystone Automotive進(jìn)入汽車后市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)規(guī)模翻番。

打破地方壟斷

環(huán)保行業(yè)具有先天的自然壟斷性。一些地方企業(yè)由于和當(dāng)?shù)卣芮械恼箨P(guān)系，牢牢把控并伺機(jī)整合周邊市場(chǎng)，逐步成長(zhǎng)為區(qū)域性“山頭”。這種“山頭”林立的現(xiàn)象使得環(huán)保企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張代價(jià)更大。與其費(fèi)時(shí)費(fèi)力和他們競(jìng)爭(zhēng)，不如直接通過并購(gòu)將這些地方“山頭”納入囊中，這不僅能夠避免正面競(jìng)爭(zhēng)，還能夠借被購(gòu)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力，以點(diǎn)帶面輻射周邊擴(kuò)大影響力。

全球環(huán)保巨頭往往是熟諳并購(gòu)進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張的“高手”。例如蘇伊士從1996年到2009年的14年間，通過16次并購(gòu)先后打開并鞏固瑞典、德國(guó)、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國(guó)、捷克、北愛爾蘭等市場(chǎng)，成長(zhǎng)為歐洲第二大固廢企業(yè)（見圖6）。LKQ在2011年前經(jīng)營(yíng)范圍僅限美國(guó)，2011年通過并購(gòu)ECP進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，2013年并購(gòu)Sator Beheer進(jìn)入荷蘭、比利時(shí)和法國(guó)等，2016年后則通過并購(gòu)Rhiag、Stahlgruber進(jìn)一步擴(kuò)大歐洲市場(chǎng)至意大利、德國(guó)，并將西歐、中歐東部、南歐的業(yè)務(wù)連接起來，加速歐洲市場(chǎng)整合，使公司收入規(guī)模翻番。CLH從1989到2009的20年時(shí)間里，通過10次并購(gòu)先后進(jìn)入美國(guó)的康乃狄克州、俄亥俄州、弗吉尼亞州、得克薩斯州、加利福尼亞州和加拿大，不斷鞏固危廢行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

圖6蘇伊士并購(gòu)歷程（部分舉例）

更快的或更低成本的獲取技術(shù)與資質(zhì)

黨的十八大以來，綠色發(fā)展目標(biāo)不斷加碼、污染排放標(biāo)準(zhǔn)頻頻提標(biāo)，在此背景下，一些落后的工藝與設(shè)備不再適用，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本也大幅提升，新的、低成本的技術(shù)和工藝成為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與此同時(shí)，在一些特定市場(chǎng)，政府監(jiān)管嚴(yán)格，相關(guān)資質(zhì)成為市場(chǎng)進(jìn)入門檻：例如，在工業(yè)危廢領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須經(jīng)過地方環(huán)境管理部門審批，危廢項(xiàng)目從立項(xiàng)到投產(chǎn)的過程復(fù)雜，審批周期長(zhǎng)，通常需要3~5年時(shí)間。

單靠自身獲得技術(shù)和資質(zhì)不僅難度高，而且時(shí)間長(zhǎng)，容易錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。并購(gòu)則是快速獲取技術(shù)與資質(zhì)的捷徑，還能在一定程度上，確保先進(jìn)技術(shù)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取，進(jìn)而形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)。例如，面對(duì)數(shù)字化與智慧化浪潮，威立雅2015年成立了全資子公司Nova Veolia，通過投資Majikan、Payboost、FluksAqua、M2Ocity等企業(yè)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為客戶提供諸如“規(guī)劃優(yōu)化、循環(huán)技術(shù)服務(wù)監(jiān)督、簡(jiǎn)化加速且數(shù)字化的大規(guī)模結(jié)算與恢復(fù)操作、智能支付、通過前所未有的合作論壇交流分享水循環(huán)技術(shù)、幫助消費(fèi)者更好地管理水與能源消耗、可全天候處理來電并進(jìn)行針對(duì)性電話宣傳的多渠道客戶服務(wù)、污水處理廠行業(yè)標(biāo)桿分析”等各類創(chuàng)新服務(wù)，不僅有力支撐了傳統(tǒng)主業(yè)，也讓數(shù)字化業(yè)務(wù)成為公司收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)的新來源：2015-2017年期間，威立雅每年的數(shù)字化業(yè)務(wù)都維持在200億元以上收入，占公司全部收入的比重13%左右（見圖7）。

圖7威立雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

除此之外，越來越多的環(huán)保企業(yè)開始關(guān)注價(jià)值鏈上下游，致力于打造集投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)為一體的綜合型服務(wù)企業(yè)，攫取項(xiàng)目全生命周期所有環(huán)節(jié)的價(jià)值。在構(gòu)建這種一體化服務(wù)能力的過程中，設(shè)計(jì)和建設(shè)等資質(zhì)的獲取和提升是擺在企業(yè)面前的一大攔路虎：從零開始不僅難度大，而且耗時(shí)長(zhǎng)，伺機(jī)并購(gòu)設(shè)計(jì)院則通常要快得多。例如，光大國(guó)際通過2016年2月和2018年6月兩次并購(gòu)，分別將江蘇省節(jié)能工程設(shè)計(jì)研究院和江蘇省徐州市市政設(shè)計(jì)院有限公司收入囊中，快速?gòu)浹a(bǔ)了公司在設(shè)計(jì)方面的資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，逐步構(gòu)建了“兩院三所一中心”的研發(fā)架構(gòu)（見圖8）。

圖8 光大國(guó)際研發(fā)能力建設(shè)路徑

消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大市場(chǎng)話語權(quán)

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)涉足環(huán)保行業(yè)的企業(yè)超過3萬家，其中年收入4億元以上的不足5%，年收入2000萬元以下的小微型企業(yè)則占到了70%以上。隨著一些細(xì)分市場(chǎng)相繼步入成熟期，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，近年來行業(yè)盈利水平下滑趨勢(shì)明顯：例如，大氣污染防治主要上市企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率（ROE）2017年僅為3.5%，相比2013年下降了1.5個(gè)百分點(diǎn)。

要解決利潤(rùn)不斷下滑的問題，短期內(nèi)可以通過“節(jié)衣縮食”降低各類成本，然而長(zhǎng)期看，唯有改善競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷或成為“價(jià)格領(lǐng)袖”[1]才是根本途徑。并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略之舉：通過并購(gòu)重組“以大吃小”或者“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，是提升企業(yè)行業(yè)影響力和話語權(quán)的優(yōu)選路徑。

WM就采取了這樣的策略。例如，WM在1999年先后收購(gòu)了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業(yè)務(wù)、Eastern Environmental Services（全美第九大固廢公司）、Wheelabrator （公司垃圾焚燒領(lǐng)域支柱）剩余33%股權(quán)，2011 年與2013 年WM又先后收購(gòu)了Oakleaf Global Holding （全美最大的固廢第三方服務(wù)運(yùn)營(yíng)商）和Greenstar（全美最大的回收公司之一），在提升公司在美國(guó)市場(chǎng)固廢收集、轉(zhuǎn)運(yùn)以及回收等核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和EBIT的明顯改善。

而在美國(guó)危廢市場(chǎng)，隨著1991年行業(yè)見頂后開始進(jìn)入成熟期，大量并購(gòu)重組活動(dòng)也隨之發(fā)生：1991-2017年間，美國(guó)危廢處置企業(yè)數(shù)量從頂峰時(shí)期的4000家下降到1160家，行業(yè)集中度CR10則從2003年的88%上升到2017年的94%（見圖9）。

圖9 美國(guó)危廢行業(yè)發(fā)展歷程

推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)

增長(zhǎng)是企業(yè)的永恒追求。從近四十年全球環(huán)保巨頭的發(fā)展歷程看，能夠持續(xù)增長(zhǎng)不衰的企業(yè)鳳毛麟角：例如，1980-2010年期間，全球有數(shù)十家水務(wù)企業(yè)年收入過百億，但只有威立雅、蘇伊士?jī)杉移髽I(yè)保持了持續(xù)增長(zhǎng)直至千億級(jí)收入規(guī)模（見圖10）。中國(guó)目前已有10家環(huán)保企業(yè)營(yíng)收過百億，未來十年能否實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)，將是能否實(shí)現(xiàn)“躋身全球環(huán)保巨頭之列，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)?！眰ゴ髩?mèng)想的關(guān)鍵。面對(duì)重要分水嶺，除了順應(yīng)行業(yè)發(fā)展浪潮而為，積極開展并購(gòu)整合是不可或缺的增長(zhǎng)動(dòng)力。

圖10 全球水務(wù)巨頭收入變化趨勢(shì)

事實(shí)上，越來越多的并購(gòu)活動(dòng)正在中國(guó)環(huán)保市場(chǎng)上演：2013年以前，中國(guó)環(huán)保市場(chǎng)每年的并購(gòu)金額不足100億元，平均交易金額不足3億元，到2018年這兩個(gè)數(shù)字分別是565億元和6.7億元，分別增長(zhǎng)4.7倍和1.2倍。并購(gòu)正成為中國(guó)環(huán)保企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式、可持續(xù)增長(zhǎng)的重要手段之一（見圖11）。

圖11環(huán)保領(lǐng)域并購(gòu)交易不斷增加

3.成功并購(gòu)的五個(gè)關(guān)鍵

盡管并購(gòu)是打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路，然而真正成功的只有少數(shù)。更為重要的是，成功的并購(gòu)似乎沒有統(tǒng)一的準(zhǔn)則，每筆交易都有自己的戰(zhàn)略邏輯?？偨Y(jié)全球環(huán)保巨頭的并購(gòu)之路，我們從中找到了可以提高并購(gòu)成功概率的五條建議：

制定一套得宜的并購(gòu)策略

面對(duì)未來的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不管是深耕行業(yè)多年的環(huán)保企業(yè)，還是意欲跨界強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入的央企巨頭，都需要在并購(gòu)策略、流程和方法上主動(dòng)為之，搶占先機(jī)。制定一套得宜的并購(gòu)策略是所有并購(gòu)工作得以有序開展的前提，其中的關(guān)鍵在于如何執(zhí)行策略，特別是當(dāng)面對(duì)不同環(huán)境中的新挑戰(zhàn)時(shí)。

“得宜”的并購(gòu)策略往往具備三大特征：一是長(zhǎng)期導(dǎo)向，不追求“機(jī)會(huì)主義式”并購(gòu)，重視自身的戰(zhàn)略定位以及潛在并購(gòu)對(duì)象的戰(zhàn)略匹配；二是目標(biāo)明確，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和重點(diǎn)，明確并購(gòu)重組的主要價(jià)值來源（如擴(kuò)大規(guī)模、拓展新的業(yè)務(wù)或獲取新技術(shù)等），基于此轉(zhuǎn)換成理想的目標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；三是協(xié)同增效，隨著并購(gòu)市場(chǎng)的充分發(fā)展，以俘獲價(jià)值（低價(jià)買入、高價(jià)賣出）為贏利手段的并購(gòu)空間越來越小，唯有那些能夠創(chuàng)造獨(dú)特協(xié)同價(jià)值的并購(gòu)才更可能，也更應(yīng)該發(fā)生。

蘇伊士的固廢業(yè)務(wù)擴(kuò)張之路就有著明確的目標(biāo)和長(zhǎng)期導(dǎo)向。1970年代初，由于環(huán)境污染日益嚴(yán)重，公眾、政府對(duì)環(huán)保問題越來越重視，蘇伊士1971年收購(gòu)SITA后確定了重點(diǎn)發(fā)展固廢業(yè)務(wù)的目標(biāo)。1972年，歐共體成員國(guó)召開巴黎首腦會(huì)議，首次提出歐共體應(yīng)當(dāng)建立共同的環(huán)境保護(hù)政策框架，標(biāo)志著環(huán)境保護(hù)開始成為歐共體的重要議題，固廢行業(yè)熱度提升，蘇伊士于是大力培育SITA公司，潛心做好研發(fā)創(chuàng)新和資金儲(chǔ)備，為后續(xù)大舉并購(gòu)蓄力。隨著1990年代歐洲固廢行業(yè)開始邁向成熟，蘇伊士露出拓展獠牙，1996年至2000年期間，通過16次密集并購(gòu)，將歐洲固廢業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)大了一倍，一舉成為歐洲第二大固廢企業(yè)。

LKQ的收購(gòu)?fù)瑯泳哂忻鞔_的目標(biāo)，提升規(guī)模的同時(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效。2004年美國(guó)汽車報(bào)廢量下降到低谷，LKQ于是決定進(jìn)入汽車后市場(chǎng)，從目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)地位、人才隊(duì)伍、財(cái)務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)協(xié)同性四個(gè)方面制定明確的篩選標(biāo)準(zhǔn)，并確定通過收購(gòu)Global Trade Alliance（美國(guó)中西部汽車后產(chǎn)品分銷商）進(jìn)入該市場(chǎng)。事實(shí)表明，LKQ通過此次并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)發(fā)展，在規(guī)模翻番的同時(shí)，還加強(qiáng)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力：汽車后市場(chǎng)與公司原來就擁有的回收零部件業(yè)務(wù)具有明顯的協(xié)同效應(yīng)，汽車售后件是全新件，回收、翻新及再制造件雖是二手，但大多為原廠件，回收件比全新件價(jià)格優(yōu)惠70%以上，同時(shí)覆蓋兩類業(yè)務(wù)有利于滿足不同客戶的偏好和需求；此外，兩類業(yè)務(wù)的協(xié)同作用減少了公司的銷售和物流成本，同時(shí)提高庫(kù)存的豐富度和訂單完成率，縮短響應(yīng)時(shí)間，這為L(zhǎng)KQ提供了其他供應(yīng)商無可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

打造小即是美的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

優(yōu)質(zhì)的并購(gòu)目標(biāo)不會(huì)自己送上門。很多計(jì)劃并購(gòu)的高管總是對(duì)這樣的公司青睞有加：他們擁有一支專職的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，充分利用內(nèi)外部資源，建立并及時(shí)更新行業(yè)和企業(yè)信息庫(kù)，定期評(píng)估潛在并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和發(fā)展策略，主動(dòng)開展系統(tǒng)化的目標(biāo)篩選和建立聯(lián)系，從而贏得市場(chǎng)先機(jī)。

究竟哪種類型的團(tuán)隊(duì)更適合環(huán)保行業(yè)呢？是能夠足以應(yīng)付并購(gòu)所有流程的“大而全的團(tuán)隊(duì)”，還是按項(xiàng)目所需調(diào)配資源的“小規(guī)模精英團(tuán)隊(duì)”（項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)）？

我們認(rèn)為，如果公司內(nèi)部的并購(gòu)流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具等必要要素已經(jīng)就位，小規(guī)模精英團(tuán)隊(duì)通常比大團(tuán)隊(duì)更合適環(huán)保企業(yè)，主要基于兩點(diǎn)考慮：一是環(huán)保行業(yè)每年遇到的可并購(gòu)目標(biāo)相對(duì)較少，組建項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)足以評(píng)估相關(guān)機(jī)遇，大而全只會(huì)帶來資源浪費(fèi)；二是國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)域的并購(gòu)經(jīng)常發(fā)生在國(guó)有或非上市企業(yè)之間，這類并購(gòu)對(duì)專業(yè)要求相對(duì)較低，企業(yè)內(nèi)部常用的投資流程足以處理并購(gòu)事項(xiàng)。

在我們的調(diào)研中，我們碰到了不少擁有小型并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的環(huán)保企業(yè)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模最小的只有2~3名核心成員，由并購(gòu)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式運(yùn)作。例如，某央企“野蠻人”能夠在1年內(nèi)完成數(shù)家上市公司的收購(gòu)，依靠的正是內(nèi)部成立了一支并購(gòu)精英團(tuán)隊(duì)，他們緊盯市場(chǎng)行情與潛在并購(gòu)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)立即主動(dòng)行動(dòng)；國(guó)內(nèi)某環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)最近為開拓工業(yè)危廢市場(chǎng)，也成立了專職團(tuán)隊(duì)，定向招募投資并購(gòu)經(jīng)理，負(fù)責(zé)并購(gòu)機(jī)會(huì)的搜尋，以及并購(gòu)活動(dòng)的內(nèi)外部組織協(xié)調(diào)工作。

必須注意的是，環(huán)保企業(yè)要想真正做到“小即是美”，通常需要做好以下四項(xiàng)工作：

一是由經(jīng)驗(yàn)豐富的交易執(zhí)行者組成團(tuán)隊(duì)。他們熟悉并購(gòu)流程，能夠調(diào)動(dòng)資源迅速組建團(tuán)隊(duì)，利用公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和法律、財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門以及外部稅務(wù)、法律專職人員的網(wǎng)絡(luò)，可以確保團(tuán)隊(duì)的篩選與評(píng)估能力。

二是建立更加系統(tǒng)的基本并購(gòu)準(zhǔn)繩。由于人員精力有限，項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該在一個(gè)框架之內(nèi)，或沿著某個(gè)主線展開，對(duì)于框架之外、遠(yuǎn)離主線的并購(gòu)勇于說“不”。這不是并購(gòu)成功的充分條件，卻是必要條件?；静①?gòu)準(zhǔn)繩的關(guān)鍵正是在取舍之間，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。也許會(huì)喪失機(jī)會(huì)，但也會(huì)少犯錯(cuò)誤，很多時(shí)候企業(yè)能夠活下來，不是因?yàn)樽龅帽葘?duì)手好，而是犯的錯(cuò)誤少。

三是使用標(biāo)準(zhǔn)化的并購(gòu)工具。如果能夠形成一整套關(guān)于并購(gòu)程序的模式，并配以相應(yīng)的專業(yè)能力，那么在處理并購(gòu)具體事項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)會(huì)更加輕松可靠。那些并購(gòu)表現(xiàn)一貫良好的企業(yè)基本上都是如此：他們選擇符合特定標(biāo)準(zhǔn)的并購(gòu)目標(biāo)，然后運(yùn)用一套標(biāo)準(zhǔn)化的并購(gòu)與整合程序，例如相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析（包括內(nèi)在價(jià)值及協(xié)同價(jià)值）、盡職調(diào)查清單以及整合團(tuán)隊(duì)章程等。

四是持續(xù)學(xué)習(xí)。在完成收購(gòu)流程的每一步驟后組織召開研討會(huì)，讓項(xiàng)目組成員分享項(xiàng)目交易和整合過程中的心得體會(huì)，并將之記錄形成并購(gòu)指導(dǎo)手冊(cè)，可以持續(xù)提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力確保之后其他項(xiàng)目的連續(xù)性。例如，一家歐洲的環(huán)保企業(yè)在完成并購(gòu)后的6個(gè)月和12個(gè)月分別組織研討會(huì)，討論包括流程質(zhì)量和業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況在內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，并將團(tuán)隊(duì)的意見記錄下來，形成企業(yè)內(nèi)部的并購(gòu)指導(dǎo)手冊(cè)。

有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，環(huán)保企業(yè)往往依靠派出自身的核心高管和關(guān)鍵技術(shù)人才來推動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)的管理和整合。然而，過多依賴核心團(tuán)隊(duì)的能力不僅難以實(shí)現(xiàn)全面整合，持續(xù)的并購(gòu)重組也使得核心團(tuán)隊(duì)難以專注被并購(gòu)企業(yè)的整體提升，這既不利于被并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，核心人員變動(dòng)也給被并購(gòu)企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。領(lǐng)先實(shí)踐表明，充分利用信息化（數(shù)字化）手段形成知識(shí)積淀，打造有自身特色的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)平臺(tái)（系統(tǒng)）并應(yīng)用到被并購(gòu)企業(yè)，是更加科學(xué)和“靠譜”的方式。

丹納赫（Danaher）的并購(gòu)重組就采用了這樣的方式。從1986年到2014年底，丹納赫共收購(gòu)企業(yè)400多家，營(yíng)業(yè)額也從1986年的3億美金增長(zhǎng)到200億美金。業(yè)內(nèi)赫赫有名的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，以下簡(jiǎn)稱“DBS”）是其并購(gòu)成功的法寶：在完成目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)后，丹納赫運(yùn)用DBS系統(tǒng)對(duì)其進(jìn)行整合，創(chuàng)造附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。DBS運(yùn)用八大核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)目標(biāo)為所有運(yùn)營(yíng)管理人員提供了領(lǐng)導(dǎo)力、成長(zhǎng)性、精益生產(chǎn)等共同目標(biāo)，并為公司的戰(zhàn)略制定以及問題解決提供標(biāo)準(zhǔn)化流程幫助。例如收購(gòu) Nobel Biocare 完成后，丹納赫應(yīng)用 DBS 系統(tǒng)對(duì)其產(chǎn)品及研發(fā)、市場(chǎng)及營(yíng)銷、精細(xì)化管理多方面改造，使其毛利和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別增長(zhǎng)70%和20%以上。

實(shí)際上，類似于丹納赫這樣的企業(yè)并不鮮見，過去的三十年間，包括丹納赫在內(nèi)的眾多環(huán)保企業(yè)的實(shí)踐都表明：打造標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)平臺(tái)（系統(tǒng)），并把它塑造成一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠大幅提升并購(gòu)成功率。我們強(qiáng)烈建議在當(dāng)前環(huán)保行業(yè)仍然“重投資重工程輕運(yùn)營(yíng)”的環(huán)境下，有志于引領(lǐng)未來的環(huán)保企業(yè)可以在運(yùn)營(yíng)上提前蓄力，圍繞標(biāo)準(zhǔn)流程、方法工具和最佳做法等加速打造標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)平臺(tái)，并充分利用數(shù)字化手段，形成企業(yè)可復(fù)制的重組模式。需要注意的是，財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)管理、生產(chǎn)管理往往是基礎(chǔ)的體系建設(shè)，如果要應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)保企業(yè)還必須重視研發(fā)、采購(gòu)、監(jiān)測(cè)、項(xiàng)目管理和營(yíng)銷管理等其他體系建設(shè)，追求整體最優(yōu)。

就如何有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)，可關(guān)注辰于公司近期即將發(fā)布的《加速四化建設(shè)：探索中國(guó)水務(wù)行業(yè)進(jìn)入下半場(chǎng)的新路徑》。

有效的開展盡職調(diào)查

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部》一項(xiàng)對(duì)中國(guó)并購(gòu)情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達(dá)46%和30%的受訪者認(rèn)為欠缺對(duì)當(dāng)?shù)剡\(yùn)作環(huán)境的了解和欠缺對(duì)收購(gòu)目標(biāo)適當(dāng)?shù)膶徍耸遣①?gòu)成功的主要障礙。一些買方因?yàn)楸M職調(diào)查不到位，沒有妥善處理好交易中存在的問題，特別是沒有就估值及協(xié)同效應(yīng)做出合理判斷，結(jié)果出現(xiàn)前期估值過高、后期團(tuán)隊(duì)又無法融合的問題。

全球環(huán)保巨頭也概莫能外。威立雅收購(gòu)USFilter就是這樣的例子：1999年威立雅花費(fèi)80億美元從Dick Heckmann （號(hào)稱“水務(wù)界的巴菲特”）收購(gòu)USFilter公司，希望通過這次并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其水務(wù)全球第一的地位。但結(jié)果并非如其所愿：從2000年到2003年，公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額從22.5%持續(xù)下降至13.6%，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也顯示大幅虧損，負(fù)債則一直維持在130億美元上下。威立雅因此在2003年9月開始為USFilter尋找買家，售價(jià)僅為20億美元，這與當(dāng)時(shí)購(gòu)買時(shí)的價(jià)格縮水3/4。當(dāng)時(shí)為了收購(gòu)US filter 欠下的債務(wù)至今對(duì)威立雅的股價(jià)都有所影響。

近觀國(guó)內(nèi)環(huán)保企業(yè)，很多時(shí)候的并購(gòu)甚至沒有經(jīng)過嚴(yán)格的盡職調(diào)查，僅僅依賴于高層決策，甚至是企業(yè)一把手的判斷。這種做法在放大領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的同時(shí)，也增加了領(lǐng)導(dǎo)“背鍋”的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，盡可能有效的開展盡職調(diào)查是降低雙方交易成本，提高交易成功機(jī)率最有效的方法：一方面，買方和賣方之間通常存在信息不對(duì)稱，買方所獲得的信息是不完備的，盡職調(diào)查可以減少這種信息的不對(duì)稱，盡可能地降低買方的收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，盡職調(diào)查的結(jié)果和買方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力在一定程度上決定了并購(gòu)是否能繼續(xù)往前推進(jìn)，盡職調(diào)查的結(jié)果不僅可以提供買賣雙方估值討論的基礎(chǔ)，也是買賣雙方知己知彼從而制定并購(gòu)后整合規(guī)劃的基礎(chǔ)。

然而要想有效的開展盡職調(diào)查并不容易。一份好的盡職調(diào)查報(bào)告不是數(shù)據(jù)的羅列，而是圍繞核心價(jià)值展開的系統(tǒng)闡述，應(yīng)包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)前景的量化判斷，以及對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻剖析，而這往往需要做好三項(xiàng)工作：

一是有序組織：首先應(yīng)在盡職調(diào)查目標(biāo)上事先達(dá)成一致，目的不同會(huì)影響盡職調(diào)查的切入點(diǎn)、時(shí)間和結(jié)果；其次，安排一位領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)來組建盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)；最后，使用模板來溝通和組織盡職調(diào)查的結(jié)果。

二是充分利用資源：由于盡職調(diào)查涉及的內(nèi)容繁多，對(duì)實(shí)施盡職調(diào)查人員的素質(zhì)及專業(yè)性要求很高，聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)往往是不錯(cuò)的選擇，如投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、管理咨詢公司以及公關(guān)公司等協(xié)助調(diào)查，將有利于提供更加全面的專業(yè)性服務(wù)。

三是把重點(diǎn)始終放在有價(jià)值的活動(dòng)上：盡職調(diào)查的具體內(nèi)容主要覆蓋目標(biāo)公司的運(yùn)營(yíng)、規(guī)章制度及有關(guān)契約、財(cái)務(wù)等方面，其中商業(yè)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)稅務(wù)情況和法律法務(wù)情況這三方面是調(diào)查的重點(diǎn)。通過商業(yè)運(yùn)營(yíng)分析，評(píng)估目標(biāo)公司的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)前景，其中包括判斷市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，業(yè)務(wù)吸引力，以及競(jìng)爭(zhēng)狀況等商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)稅務(wù)情況分析則主要判斷公司賬目是否一致，評(píng)估實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債狀況及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；法律法務(wù)情況分析合同和其他文件，評(píng)估是否存在潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)及訴訟案件。所有這些的調(diào)查結(jié)果，都可能導(dǎo)致收購(gòu)方調(diào)整估值，甚至終止交易。

并購(gòu)后迅速采取行動(dòng)

并購(gòu)后迅速采取行動(dòng)是并購(gòu)能夠成功的重要因素之一：波士頓咨詢（BCG）一項(xiàng)針對(duì)1400 起并購(gòu)交易的研究發(fā)現(xiàn)，交易完成后的第一年內(nèi)啟動(dòng)了整合轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的收購(gòu)方，其三年平均股東總回報(bào)比那些等到后來才行動(dòng)的收購(gòu)方高出12 個(gè)百分點(diǎn)。

實(shí)際上，一些環(huán)保企業(yè)由于并購(gòu)后沒有迅速采取行動(dòng)而付出了慘痛代價(jià)：例如，某投資控股集團(tuán)2017年以將近37億元的現(xiàn)金收購(gòu)了一家環(huán)保公司，跨界進(jìn)入環(huán)保領(lǐng)域，為緩和并購(gòu)后整合過渡期的不穩(wěn)定因素，做出“三年內(nèi)業(yè)務(wù)不變化、三年高管團(tuán)隊(duì)不變化、三年不裁員”的承諾。由于沒有迅速在文化、管理機(jī)制上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，培訓(xùn)體系、內(nèi)控體系建設(shè)也遲遲不到位，員工對(duì)并購(gòu)后的公司發(fā)展前景并不樂觀，員工滿意度和認(rèn)同度隨之下降，導(dǎo)致核心員工離職率從并購(gòu)前的4~5%陡增到并購(gòu)后的25~35%，甚至出現(xiàn)某下屬子公司3名高管同時(shí)離職，帶走銷售、工程和設(shè)計(jì)三類關(guān)鍵崗位共計(jì)60余名核心骨干集體離職同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的惡性事件。

反觀全球汽車拆解巨頭LKQ，2011年完成ECP收購(gòu)后迅速行動(dòng)，廣泛設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)張分銷網(wǎng)絡(luò)，支撐其收入的快速增長(zhǎng)：2015年ECP營(yíng)收9.9億英鎊，較2009年增長(zhǎng)4倍；2017年共開設(shè)逾200家分支機(jī)構(gòu)，是被收購(gòu)時(shí)的2倍。

并購(gòu)后迅速采取行動(dòng)有兩個(gè)好處：首先，它可以產(chǎn)生動(dòng)力并釋放資本，這兩者都有助于推動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)的整合發(fā)展；其次，早期行動(dòng)有助于增強(qiáng)投資者信心，在短期內(nèi)對(duì)股東總回報(bào)尤其重要。

要想并購(gòu)后迅速行動(dòng)應(yīng)做好以下四項(xiàng)基礎(chǔ)工作：

一是設(shè)置一名獨(dú)立的“整合領(lǐng)導(dǎo)”。其責(zé)任在于管理整合過程，而非管理被收購(gòu)業(yè)務(wù)。例如，一家歐洲環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)就專門設(shè)置了整合經(jīng)理，確保整合事項(xiàng)在并購(gòu)初期便能得到關(guān)注，同時(shí)在討論的最初期便將整合方式提上日程，為后續(xù)的盡職調(diào)查與交易文件制定提出更為明確的要求。

二是提前制定整合方案。如果能在交易中后期即開始思考和設(shè)計(jì)可能的整合方案，尤其是“前100天方案”，就能盡可能早地宣布并執(zhí)行與整合有關(guān)的決策。整合方案通常包括業(yè)務(wù)、組織、人員、文化、溝通、實(shí)施等內(nèi)容，如果可能的話，應(yīng)該在幾天內(nèi)完成。整合開始時(shí)間拖得越久，就會(huì)增加員工的不確定性和焦慮情緒，這些都會(huì)降低并購(gòu)交易的價(jià)值。

三是整合投入準(zhǔn)備充足。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行必要的投資，并在制定并購(gòu)方案和價(jià)格時(shí)考慮這些投資因素，能夠幫助被并購(gòu)企業(yè)走出困境，在更短的時(shí)間內(nèi)釋放整合效應(yīng)。波士頓咨詢（BCG）的研究發(fā)現(xiàn)，這方面投資超過所在行業(yè)中位數(shù)水平的并購(gòu)企業(yè)，與投資低于中位數(shù)水平的并購(gòu)企業(yè)相比，其三年平均股東總回報(bào)可以高出5個(gè)百分點(diǎn)。

四是全面覆蓋，從業(yè)績(jī)到文化。研究發(fā)現(xiàn)，人員尤其是文化未能有效融合，是導(dǎo)致大量并購(gòu)失敗的最主要原因，而這一點(diǎn)尤其容易被企業(yè)所忽視。面對(duì)未來的并購(gòu)重組，在挖掘協(xié)同價(jià)值等“硬”效益的同時(shí)，還應(yīng)重視文化與核心價(jià)值觀等“軟”要素的有效融合與統(tǒng)一。文化的整合不應(yīng)局限于管理層，所有關(guān)鍵崗位的員工都應(yīng)為促進(jìn)更快達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)而協(xié)同努力，向各層面?zhèn)鞑ナ召?gòu)方的經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

結(jié)語：中國(guó)環(huán)保企業(yè)所面臨的“天時(shí)地利人和”正日漸成熟，隨著不斷掀起并購(gòu)潮，打造千億級(jí)環(huán)保旗艦指日可待。