隨著相關(guān)政策和行業(yè)標準體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細分市場正從快速成長期走向成熟期；在資本的催化下，國內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。此外，由于國內(nèi)房地產(chǎn)市場以及部分城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長點，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級環(huán)保旗艦必將在中國市場出現(xiàn)。

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購實現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購不僅可以獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時有利于擴大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運營成本。毫無疑問，并購也將是中國環(huán)保企業(yè)打造千億級旗艦的必經(jīng)之路。

然而，盡管并購是打造千億級環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路，真正成功的只有少數(shù)。更為重要的是，成功的并購似乎沒有統(tǒng)一的準則，每筆交易都有自己的戰(zhàn)略邏輯?？偨Y(jié)全球環(huán)保巨頭的并購之路，我們從中找到了可以提高并購成功概率的五條建議：

制定一套得宜的并購策略

打造小即是美的專業(yè)團隊

有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺

有效的開展盡職調(diào)查

并購后迅速采取行動

1.中國能否以及何時將出現(xiàn)收入千億級的環(huán)保旗艦？

躋身全球環(huán)保巨頭前列，實現(xiàn)千億級規(guī)模，是眾多中國環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的偉大夢想。例如，北控水務(wù)早在2014年就提出“到2020年，公司市值達到1000億港元、進入全球水務(wù)前10位”；首創(chuàng)股份也曾在2015年提出“保證基本收益的情況下，以1000億元為目標，把資產(chǎn)規(guī)模做大”；光大國際則在2017年提出“到2020年，環(huán)保業(yè)務(wù)總資產(chǎn)突破1000億元，培育4-6家環(huán)保新能源領(lǐng)域的上市公司”。近年來，隨著央企“野蠻人”紛紛介入，旗下的環(huán)保業(yè)務(wù)如果做不到千億級規(guī)模，似乎就沒有必要賦予太多期望。例如，長江生態(tài)環(huán)保集團成立于2018年12月，作為三峽集團開發(fā)長江大保護工作的核心實體公司，目前儲備項目投資超1000億元。

事實上，如果以資產(chǎn)規(guī)模計，中國環(huán)保行業(yè)至少有1家企業(yè)已經(jīng)邁入“千億俱樂部”：截至2019年6月30日，北控水務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模達到1223億元，光大國際則以926億元的資產(chǎn)規(guī)模緊跟其后（見圖1）。

圖1 中國領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)對比

然而，中國環(huán)保企業(yè)與全球環(huán)保巨頭相比仍存在較大差距也是不爭的事實：例如，以2017年收入計，全球最大的水務(wù)、固廢和大氣企業(yè)威立雅、WM和CTP分別實現(xiàn)收入846億元、1173億元和256億元，是國內(nèi)同類別最大企業(yè)的4.7倍、7.0倍、3.3倍以上（實際差距更大，此處國外企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)剝離了其他非相關(guān)業(yè)務(wù)，國內(nèi)企業(yè)是以企業(yè)全部收入計，見圖2）。

圖2 環(huán)保行業(yè)各細分市場全球五大與中國企業(yè)對比

問題是：中國能否以及何時將出現(xiàn)收入千億級的環(huán)保旗艦？

放眼全球，成就千億級環(huán)保旗艦需“天時地利人和”。所謂“天時”，是指環(huán)保企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括完善的政策法規(guī)體系，暢通的融資渠道以及相對成熟的技術(shù)應(yīng)用；所謂“地利”，是指環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展狀況，包括足夠大的市場規(guī)模、健康的競爭環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期；所謂“人和”，是指環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實力”，包括清晰的戰(zhàn)略目標、高效的組織分工、可持續(xù)發(fā)展的動力機制以及相應(yīng)資質(zhì)、牌照、銀行授信等?？v觀威立雅160年發(fā)展史，正是在“天時地利人和”背景下，先取得法國市場領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運營經(jīng)驗，接著緊抓全球化發(fā)展機遇，通過橫向、縱向并購做大規(guī)模，最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價值最優(yōu)，成就了其全球環(huán)保行業(yè)第一的市場地位（見圖3）。

圖3 威立雅的發(fā)展歷程

中國環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場相比，中國環(huán)保行業(yè)的政策法規(guī)仍待完善、部分細分行業(yè)的市場化程度仍然較低，中國環(huán)保行業(yè)的市場規(guī)模也還不夠大，盡管水、氣治理在2023年前后將進入市場成熟期，但固廢尤其是工業(yè)危廢、再生資源回收利用正處于快速發(fā)展階段；“人和”方面，中國環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內(nèi)部技術(shù)平臺，將各類標準、標桿和最佳實踐整合在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗共享交流與知識管理建設(shè)剛剛起步（見圖4）。

圖4中國某環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)與威立雅內(nèi)部能力對比

但與此同時，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著相關(guān)政策和行業(yè)標準體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細分市場正從快速成長期走向成熟期；在資本的催化下，國內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。此外，由于國內(nèi)房地產(chǎn)市場以及一些城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長點，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級環(huán)保旗艦將在2028年前后出現(xiàn)（見圖5）。

圖5 中國環(huán)保行業(yè)發(fā)展趨勢

2.并購是打造千億級環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購實現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購不僅可以快速獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時有利于擴大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運營成本。毋庸置疑，并購也將是中國企業(yè)打造千億級環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路。

快速拓展新業(yè)務(wù)

環(huán)保行業(yè)巨大，僅水、固、氣所涵蓋的細分市場就超過30個，更不用說隨著政策加碼形成的其他新興市場，如海岸線修復、禽畜糞便資源化等。然而縱觀這些細分市場，除了部分市場容量較大以外，大部分市場的規(guī)模每年不足千億。

因此，中國環(huán)保企業(yè)要想實現(xiàn)千億級收入規(guī)模，必須橫跨多個細分市場。然而“隔行隔山”，即使同屬環(huán)保事業(yè)，由于作業(yè)工藝、經(jīng)營模式、客戶屬性不盡相同，涉足多個細分市場依然面臨諸多挑戰(zhàn)：例如，同屬污水處理，城鎮(zhèn)、農(nóng)村和工業(yè)污水處理的工藝流程就不完全相同，城鎮(zhèn)污水集中式處理的方式在農(nóng)村地區(qū)難以奏效，城鎮(zhèn)污水處理工藝則對工業(yè)污水的復雜成分難以招架。與此同時，國內(nèi)環(huán)境污染治理正從企業(yè)末端治理，向集中治理、公共服務(wù)以及生態(tài)保護修復等綜合性治理轉(zhuǎn)型：例如，污水處理項目已不再是單純涉及污水處理廠的建設(shè)運營，開始延伸到管網(wǎng)建設(shè)運營；部分水環(huán)境治理項目甚至包含污水處理、流域治理、環(huán)境修復等多個相關(guān)但完全不同的領(lǐng)域；垃圾焚燒發(fā)電項目也大多需要同時承擔垃圾清運、轉(zhuǎn)運體系的建設(shè)和運營。這在客觀上對環(huán)保企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)能力的綜合性、復合性提出了更高的要求。在這樣的要求下，中國環(huán)保企業(yè)要想快速拓展新業(yè)務(wù)，必須開發(fā)新技術(shù)，培養(yǎng)新團隊，這些工作完全依靠內(nèi)生發(fā)展費時費力，并購則是更快、更簡單的途徑。

對標全球環(huán)保巨頭，并購是他們快速拓展新業(yè)務(wù)、占領(lǐng)新市場的不二選擇。例如，WM在1984年成為美國第一大垃圾轉(zhuǎn)運商之后，1988和1990年分別通過收購Wheelabrator和 Stone Container快速進入垃圾焚燒和垃圾回收市場，確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運、垃圾焚燒與垃圾回收利用“三輪驅(qū)動”發(fā)展方式，為WM成為全球固廢龍頭奠定了基礎(chǔ)。LKQ在2003年成為北美最大汽車拆解企業(yè)后，面對美國汽車報廢量下行的威脅，分別在2004和2007年通過收購Global Trade Alliance和Keystone Automotive進入汽車后市場，實現(xiàn)了利潤規(guī)模翻番。

打破地方壟斷

環(huán)保行業(yè)具有先天的自然壟斷性。一些地方企業(yè)由于和當?shù)卣芮械恼箨P(guān)系，牢牢把控并伺機整合周邊市場，逐步成長為區(qū)域性“山頭”。這種“山頭”林立的現(xiàn)象使得環(huán)保企業(yè)要想實現(xiàn)全國擴張代價更大。與其費時費力和他們競爭，不如直接通過并購將這些地方“山頭”納入囊中，這不僅能夠避免正面競爭，還能夠借被購企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥?，以點帶面輻射周邊擴大影響力。

全球環(huán)保巨頭往往是熟諳并購進行區(qū)域擴張的“高手”。例如蘇伊士從1996年到2009年的14年間，通過16次并購先后打開并鞏固瑞典、德國、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國、捷克、北愛爾蘭等市場，成長為歐洲第二大固廢企業(yè)（見圖6）。LKQ在2011年前經(jīng)營范圍僅限美國，2011年通過并購ECP進入英國市場，2013年并購Sator Beheer進入荷蘭、比利時和法國等，2016年后則通過并購Rhiag、Stahlgruber進一步擴大歐洲市場至意大利、德國，并將西歐、中歐東部、南歐的業(yè)務(wù)連接起來，加速歐洲市場整合，使公司收入規(guī)模翻番。CLH從1989到2009的20年時間里，通過10次并購先后進入美國的康乃狄克州、俄亥俄州、弗吉尼亞州、得克薩斯州、加利福尼亞州和加拿大，不斷鞏固危廢行業(yè)的領(lǐng)導者地位。

圖6蘇伊士并購歷程（部分舉例）

更快的或更低成本的獲取技術(shù)與資質(zhì)

黨的十八大以來，綠色發(fā)展目標不斷加碼、污染排放標準頻頻提標，在此背景下，一些落后的工藝與設(shè)備不再適用，企業(yè)的運營成本也大幅提升，新的、低成本的技術(shù)和工藝成為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與此同時，在一些特定市場，政府監(jiān)管嚴格，相關(guān)資質(zhì)成為市場進入門檻：例如，在工業(yè)危廢領(lǐng)域，經(jīng)營企業(yè)必須經(jīng)過地方環(huán)境管理部門審批，危廢項目從立項到投產(chǎn)的過程復雜，審批周期長，通常需要3~5年時間。

單靠自身獲得技術(shù)和資質(zhì)不僅難度高，而且時間長，容易錯失發(fā)展良機。并購則是快速獲取技術(shù)與資質(zhì)的捷徑，還能在一定程度上，確保先進技術(shù)不被競爭對手獲取，進而形成先發(fā)優(yōu)勢。例如，面對數(shù)字化與智慧化浪潮，威立雅2015年成立了全資子公司Nova Veolia，通過投資Majikan、Payboost、FluksAqua、M2Ocity等企業(yè)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為客戶提供諸如“規(guī)劃優(yōu)化、循環(huán)技術(shù)服務(wù)監(jiān)督、簡化加速且數(shù)字化的大規(guī)模結(jié)算與恢復操作、智能支付、通過前所未有的合作論壇交流分享水循環(huán)技術(shù)、幫助消費者更好地管理水與能源消耗、可全天候處理來電并進行針對性電話宣傳的多渠道客戶服務(wù)、污水處理廠行業(yè)標桿分析”等各類創(chuàng)新服務(wù)，不僅有力支撐了傳統(tǒng)主業(yè)，也讓數(shù)字化業(yè)務(wù)成為公司收入與利潤增長的新來源：2015-2017年期間，威立雅每年的數(shù)字化業(yè)務(wù)都維持在200億元以上收入，占公司全部收入的比重13%左右（見圖7）。

圖7威立雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

除此之外，越來越多的環(huán)保企業(yè)開始關(guān)注價值鏈上下游，致力于打造集投資、設(shè)計、建設(shè)、運營為一體的綜合型服務(wù)企業(yè)，攫取項目全生命周期所有環(huán)節(jié)的價值。在構(gòu)建這種一體化服務(wù)能力的過程中，設(shè)計和建設(shè)等資質(zhì)的獲取和提升是擺在企業(yè)面前的一大攔路虎：從零開始不僅難度大，而且耗時長，伺機并購設(shè)計院則通常要快得多。例如，光大國際通過2016年2月和2018年6月兩次并購，分別將江蘇省節(jié)能工程設(shè)計研究院和江蘇省徐州市市政設(shè)計院有限公司收入囊中，快速彌補了公司在設(shè)計方面的資質(zhì)和經(jīng)驗，逐步構(gòu)建了“兩院三所一中心”的研發(fā)架構(gòu)（見圖8）。

圖8 光大國際研發(fā)能力建設(shè)路徑

消除競爭對手擴大市場話語權(quán)

據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)涉足環(huán)保行業(yè)的企業(yè)超過3萬家，其中年收入4億元以上的不足5%，年收入2000萬元以下的小微型企業(yè)則占到了70%以上。隨著一些細分市場相繼步入成熟期，行業(yè)競爭不斷加劇，近年來行業(yè)盈利水平下滑趨勢明顯：例如，大氣污染防治主要上市企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率（ROE）2017年僅為3.5%，相比2013年下降了1.5個百分點。

要解決利潤不斷下滑的問題，短期內(nèi)可以通過“節(jié)衣縮食”降低各類成本，然而長期看，唯有改善競爭環(huán)境，實現(xiàn)行業(yè)壟斷或成為“價格領(lǐng)袖”[1]才是根本途徑。并購是實現(xiàn)上述目標的戰(zhàn)略之舉：通過并購重組“以大吃小”或者“強強聯(lián)合”，是提升企業(yè)行業(yè)影響力和話語權(quán)的優(yōu)選路徑。

WM就采取了這樣的策略。例如，WM在1999年先后收購了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業(yè)務(wù)、Eastern Environmental Services（全美第九大固廢公司）、Wheelabrator （公司垃圾焚燒領(lǐng)域支柱）剩余33%股權(quán)，2011 年與2013 年WM又先后收購了Oakleaf Global Holding （全美最大的固廢第三方服務(wù)運營商）和Greenstar（全美最大的回收公司之一），在提升公司在美國市場固廢收集、轉(zhuǎn)運以及回收等核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位的同時，也實現(xiàn)了營業(yè)利潤和EBIT的明顯改善。

而在美國危廢市場，隨著1991年行業(yè)見頂后開始進入成熟期，大量并購重組活動也隨之發(fā)生：1991-2017年間，美國危廢處置企業(yè)數(shù)量從頂峰時期的4000家下降到1160家，行業(yè)集中度CR10則從2003年的88%上升到2017年的94%（見圖9）。

圖9 美國危廢行業(yè)發(fā)展歷程

推動企業(yè)持續(xù)增長

增長是企業(yè)的永恒追求。從近四十年全球環(huán)保巨頭的發(fā)展歷程看，能夠持續(xù)增長不衰的企業(yè)鳳毛麟角：例如，1980-2010年期間，全球有數(shù)十家水務(wù)企業(yè)年收入過百億，但只有威立雅、蘇伊士兩家企業(yè)保持了持續(xù)增長直至千億級收入規(guī)模（見圖10）。中國目前已有10家環(huán)保企業(yè)營收過百億，未來十年能否實現(xiàn)指數(shù)型增長，將是能否實現(xiàn)“躋身全球環(huán)保巨頭之列，實現(xiàn)千億級規(guī)?！眰ゴ髩粝氲年P(guān)鍵。面對重要分水嶺，除了順應(yīng)行業(yè)發(fā)展浪潮而為，積極開展并購整合是不可或缺的增長動力。

圖10 全球水務(wù)巨頭收入變化趨勢

事實上，越來越多的并購活動正在中國環(huán)保市場上演：2013年以前，中國環(huán)保市場每年的并購金額不足100億元，平均交易金額不足3億元，到2018年這兩個數(shù)字分別是565億元和6.7億元，分別增長4.7倍和1.2倍。并購正成為中國環(huán)保企業(yè)實現(xiàn)跨越式、可持續(xù)增長的重要手段之一（見圖11）。

圖11環(huán)保領(lǐng)域并購交易不斷增加

3.成功并購的五個關(guān)鍵

盡管并購是打造千億級環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路，然而真正成功的只有少數(shù)。更為重要的是，成功的并購似乎沒有統(tǒng)一的準則，每筆交易都有自己的戰(zhàn)略邏輯。總結(jié)全球環(huán)保巨頭的并購之路，我們從中找到了可以提高并購成功概率的五條建議：

制定一套得宜的并購策略

面對未來的行業(yè)競爭，不管是深耕行業(yè)多年的環(huán)保企業(yè)，還是意欲跨界強勢進入的央企巨頭，都需要在并購策略、流程和方法上主動為之，搶占先機。制定一套得宜的并購策略是所有并購工作得以有序開展的前提，其中的關(guān)鍵在于如何執(zhí)行策略，特別是當面對不同環(huán)境中的新挑戰(zhàn)時。

“得宜”的并購策略往往具備三大特征：一是長期導向，不追求“機會主義式”并購，重視自身的戰(zhàn)略定位以及潛在并購對象的戰(zhàn)略匹配；二是目標明確，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和重點，明確并購重組的主要價值來源（如擴大規(guī)模、拓展新的業(yè)務(wù)或獲取新技術(shù)等），基于此轉(zhuǎn)換成理想的目標企業(yè)標準；三是協(xié)同增效，隨著并購市場的充分發(fā)展，以俘獲價值（低價買入、高價賣出）為贏利手段的并購空間越來越小，唯有那些能夠創(chuàng)造獨特協(xié)同價值的并購才更可能，也更應(yīng)該發(fā)生。

蘇伊士的固廢業(yè)務(wù)擴張之路就有著明確的目標和長期導向。1970年代初，由于環(huán)境污染日益嚴重，公眾、政府對環(huán)保問題越來越重視，蘇伊士1971年收購SITA后確定了重點發(fā)展固廢業(yè)務(wù)的目標。1972年，歐共體成員國召開巴黎首腦會議，首次提出歐共體應(yīng)當建立共同的環(huán)境保護政策框架，標志著環(huán)境保護開始成為歐共體的重要議題，固廢行業(yè)熱度提升，蘇伊士于是大力培育SITA公司，潛心做好研發(fā)創(chuàng)新和資金儲備，為后續(xù)大舉并購蓄力。隨著1990年代歐洲固廢行業(yè)開始邁向成熟，蘇伊士露出拓展獠牙，1996年至2000年期間，通過16次密集并購，將歐洲固廢業(yè)務(wù)的規(guī)模擴大了一倍，一舉成為歐洲第二大固廢企業(yè)。

LKQ的收購同樣具有明確的目標，提升規(guī)模的同時實現(xiàn)協(xié)同增效。2004年美國汽車報廢量下降到低谷，LKQ于是決定進入汽車后市場，從目標企業(yè)的市場地位、人才隊伍、財務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)協(xié)同性四個方面制定明確的篩選標準，并確定通過收購Global Trade Alliance（美國中西部汽車后產(chǎn)品分銷商）進入該市場。事實表明，LKQ通過此次并購實現(xiàn)了逆勢發(fā)展，在規(guī)模翻番的同時，還加強了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競爭力：汽車后市場與公司原來就擁有的回收零部件業(yè)務(wù)具有明顯的協(xié)同效應(yīng)，汽車售后件是全新件，回收、翻新及再制造件雖是二手，但大多為原廠件，回收件比全新件價格優(yōu)惠70%以上，同時覆蓋兩類業(yè)務(wù)有利于滿足不同客戶的偏好和需求；此外，兩類業(yè)務(wù)的協(xié)同作用減少了公司的銷售和物流成本，同時提高庫存的豐富度和訂單完成率，縮短響應(yīng)時間，這為LKQ提供了其他供應(yīng)商無可比擬的競爭優(yōu)勢。

打造小即是美的專業(yè)團隊

優(yōu)質(zhì)的并購目標不會自己送上門。很多計劃并購的高管總是對這樣的公司青睞有加：他們擁有一支專職的并購團隊，充分利用內(nèi)外部資源，建立并及時更新行業(yè)和企業(yè)信息庫，定期評估潛在并購對象的經(jīng)營動向和發(fā)展策略，主動開展系統(tǒng)化的目標篩選和建立聯(lián)系，從而贏得市場先機。

究竟哪種類型的團隊更適合環(huán)保行業(yè)呢？是能夠足以應(yīng)付并購所有流程的“大而全的團隊”，還是按項目所需調(diào)配資源的“小規(guī)模精英團隊”（項目驅(qū)動型團隊）？

我們認為，如果公司內(nèi)部的并購流程、標準、工具等必要要素已經(jīng)就位，小規(guī)模精英團隊通常比大團隊更合適環(huán)保企業(yè)，主要基于兩點考慮：一是環(huán)保行業(yè)每年遇到的可并購目標相對較少，組建項目驅(qū)動的團隊足以評估相關(guān)機遇，大而全只會帶來資源浪費；二是國內(nèi)環(huán)保領(lǐng)域的并購經(jīng)常發(fā)生在國有或非上市企業(yè)之間，這類并購對專業(yè)要求相對較低，企業(yè)內(nèi)部常用的投資流程足以處理并購事項。

在我們的調(diào)研中，我們碰到了不少擁有小型并購團隊的環(huán)保企業(yè)，團隊規(guī)模最小的只有2~3名核心成員，由并購負責人領(lǐng)導，以項目驅(qū)動的方式運作。例如，某央企“野蠻人”能夠在1年內(nèi)完成數(shù)家上市公司的收購，依靠的正是內(nèi)部成立了一支并購精英團隊，他們緊盯市場行情與潛在并購目標，發(fā)現(xiàn)機會立即主動行動；國內(nèi)某環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)最近為開拓工業(yè)危廢市場，也成立了專職團隊，定向招募投資并購經(jīng)理，負責并購機會的搜尋，以及并購活動的內(nèi)外部組織協(xié)調(diào)工作。

必須注意的是，環(huán)保企業(yè)要想真正做到“小即是美”，通常需要做好以下四項工作：

一是由經(jīng)驗豐富的交易執(zhí)行者組成團隊。他們熟悉并購流程，能夠調(diào)動資源迅速組建團隊，利用公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和法律、財務(wù)、人力資源等職能部門以及外部稅務(wù)、法律專職人員的網(wǎng)絡(luò)，可以確保團隊的篩選與評估能力。

二是建立更加系統(tǒng)的基本并購準繩。由于人員精力有限，項目驅(qū)動型團隊更應(yīng)該在一個框架之內(nèi)，或沿著某個主線展開，對于框架之外、遠離主線的并購勇于說“不”。這不是并購成功的充分條件，卻是必要條件。基本并購準繩的關(guān)鍵正是在取舍之間，堅持標準。也許會喪失機會，但也會少犯錯誤，很多時候企業(yè)能夠活下來，不是因為做得比對手好，而是犯的錯誤少。

三是使用標準化的并購工具。如果能夠形成一整套關(guān)于并購程序的模式，并配以相應(yīng)的專業(yè)能力，那么在處理并購具體事項時，項目驅(qū)動型團隊會更加輕松可靠。那些并購表現(xiàn)一貫良好的企業(yè)基本上都是如此：他們選擇符合特定標準的并購目標，然后運用一套標準化的并購與整合程序，例如相對標準化的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析（包括內(nèi)在價值及協(xié)同價值）、盡職調(diào)查清單以及整合團隊章程等。

四是持續(xù)學習。在完成收購流程的每一步驟后組織召開研討會，讓項目組成員分享項目交易和整合過程中的心得體會，并將之記錄形成并購指導手冊，可以持續(xù)提升團隊的專業(yè)能力確保之后其他項目的連續(xù)性。例如，一家歐洲的環(huán)保企業(yè)在完成并購后的6個月和12個月分別組織研討會，討論包括流程質(zhì)量和業(yè)務(wù)目標完成情況在內(nèi)的經(jīng)驗與教訓，并將團隊的意見記錄下來，形成企業(yè)內(nèi)部的并購指導手冊。

有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，環(huán)保企業(yè)往往依靠派出自身的核心高管和關(guān)鍵技術(shù)人才來推動被并購企業(yè)的管理和整合。然而，過多依賴核心團隊的能力不僅難以實現(xiàn)全面整合，持續(xù)的并購重組也使得核心團隊難以專注被并購企業(yè)的整體提升，這既不利于被并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，核心人員變動也給被并購企業(yè)帶來的風險大大增加。領(lǐng)先實踐表明，充分利用信息化（數(shù)字化）手段形成知識積淀，打造有自身特色的標準化業(yè)務(wù)平臺（系統(tǒng)）并應(yīng)用到被并購企業(yè)，是更加科學和“靠譜”的方式。

丹納赫（Danaher）的并購重組就采用了這樣的方式。從1986年到2014年底，丹納赫共收購企業(yè)400多家，營業(yè)額也從1986年的3億美金增長到200億美金。業(yè)內(nèi)赫赫有名的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，以下簡稱“DBS”）是其并購成功的法寶：在完成目標企業(yè)收購后，丹納赫運用DBS系統(tǒng)對其進行整合，創(chuàng)造附加價值，實現(xiàn)共同成長。DBS運用八大核心價值驅(qū)動目標為所有運營管理人員提供了領(lǐng)導力、成長性、精益生產(chǎn)等共同目標，并為公司的戰(zhàn)略制定以及問題解決提供標準化流程幫助。例如收購 Nobel Biocare 完成后，丹納赫應(yīng)用 DBS 系統(tǒng)對其產(chǎn)品及研發(fā)、市場及營銷、精細化管理多方面改造，使其毛利和營業(yè)利潤分別增長70%和20%以上。

實際上，類似于丹納赫這樣的企業(yè)并不鮮見，過去的三十年間，包括丹納赫在內(nèi)的眾多環(huán)保企業(yè)的實踐都表明：打造標準化業(yè)務(wù)平臺（系統(tǒng)），并把它塑造成一項核心競爭力，能夠大幅提升并購成功率。我們強烈建議在當前環(huán)保行業(yè)仍然“重投資重工程輕運營”的環(huán)境下，有志于引領(lǐng)未來的環(huán)保企業(yè)可以在運營上提前蓄力，圍繞標準流程、方法工具和最佳做法等加速打造標準化業(yè)務(wù)平臺，并充分利用數(shù)字化手段，形成企業(yè)可復制的重組模式。需要注意的是，財務(wù)管理、業(yè)績管理、生產(chǎn)管理往往是基礎(chǔ)的體系建設(shè)，如果要應(yīng)對未來競爭，環(huán)保企業(yè)還必須重視研發(fā)、采購、監(jiān)測、項目管理和營銷管理等其他體系建設(shè)，追求整體最優(yōu)。

就如何有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺，可關(guān)注辰于公司近期即將發(fā)布的《加速四化建設(shè)：探索中國水務(wù)行業(yè)進入下半場的新路徑》。

有效的開展盡職調(diào)查

《經(jīng)濟學人信息部》一項對中國并購情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達46%和30%的受訪者認為欠缺對當?shù)剡\作環(huán)境的了解和欠缺對收購目標適當?shù)膶徍耸遣①彸晒Φ闹饕系K。一些買方因為盡職調(diào)查不到位，沒有妥善處理好交易中存在的問題，特別是沒有就估值及協(xié)同效應(yīng)做出合理判斷，結(jié)果出現(xiàn)前期估值過高、后期團隊又無法融合的問題。

全球環(huán)保巨頭也概莫能外。威立雅收購USFilter就是這樣的例子：1999年威立雅花費80億美元從Dick Heckmann （號稱“水務(wù)界的巴菲特”）收購USFilter公司，希望通過這次并購實現(xiàn)其水務(wù)全球第一的地位。但結(jié)果并非如其所愿：從2000年到2003年，公司在美國的市場份額從22.5%持續(xù)下降至13.6%，財報數(shù)據(jù)也顯示大幅虧損，負債則一直維持在130億美元上下。威立雅因此在2003年9月開始為USFilter尋找買家，售價僅為20億美元，這與當時購買時的價格縮水3/4。當時為了收購US filter 欠下的債務(wù)至今對威立雅的股價都有所影響。

近觀國內(nèi)環(huán)保企業(yè)，很多時候的并購甚至沒有經(jīng)過嚴格的盡職調(diào)查，僅僅依賴于高層決策，甚至是企業(yè)一把手的判斷。這種做法在放大領(lǐng)導權(quán)力的同時，也增加了領(lǐng)導“背鍋”的風險。實際上，盡可能有效的開展盡職調(diào)查是降低雙方交易成本，提高交易成功機率最有效的方法：一方面，買方和賣方之間通常存在信息不對稱，買方所獲得的信息是不完備的，盡職調(diào)查可以減少這種信息的不對稱，盡可能地降低買方的收購風險；另一方面，盡職調(diào)查的結(jié)果和買方對風險的承受能力在一定程度上決定了并購是否能繼續(xù)往前推進，盡職調(diào)查的結(jié)果不僅可以提供買賣雙方估值討論的基礎(chǔ)，也是買賣雙方知己知彼從而制定并購后整合規(guī)劃的基礎(chǔ)。

然而要想有效的開展盡職調(diào)查并不容易。一份好的盡職調(diào)查報告不是數(shù)據(jù)的羅列，而是圍繞核心價值展開的系統(tǒng)闡述，應(yīng)包括對目標企業(yè)前景的量化判斷，以及對市場和競爭環(huán)境的深刻剖析，而這往往需要做好三項工作：

一是有序組織：首先應(yīng)在盡職調(diào)查目標上事先達成一致，目的不同會影響盡職調(diào)查的切入點、時間和結(jié)果；其次，安排一位領(lǐng)導專門負責領(lǐng)導來組建盡職調(diào)查團隊；最后，使用模板來溝通和組織盡職調(diào)查的結(jié)果。

二是充分利用資源：由于盡職調(diào)查涉及的內(nèi)容繁多，對實施盡職調(diào)查人員的素質(zhì)及專業(yè)性要求很高，聘請專業(yè)機構(gòu)往往是不錯的選擇，如投資銀行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、管理咨詢公司以及公關(guān)公司等協(xié)助調(diào)查，將有利于提供更加全面的專業(yè)性服務(wù)。

三是把重點始終放在有價值的活動上：盡職調(diào)查的具體內(nèi)容主要覆蓋目標公司的運營、規(guī)章制度及有關(guān)契約、財務(wù)等方面，其中商業(yè)運營、財務(wù)稅務(wù)情況和法律法務(wù)情況這三方面是調(diào)查的重點。通過商業(yè)運營分析，評估目標公司的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)前景，其中包括判斷市場發(fā)展?jié)摿Γ瑯I(yè)務(wù)吸引力，以及競爭狀況等商業(yè)風險；財務(wù)稅務(wù)情況分析則主要判斷公司賬目是否一致，評估實際資產(chǎn)和負債狀況及稅務(wù)風險；法律法務(wù)情況分析合同和其他文件，評估是否存在潛在的法律風險及訴訟案件。所有這些的調(diào)查結(jié)果，都可能導致收購方調(diào)整估值，甚至終止交易。

并購后迅速采取行動

并購后迅速采取行動是并購能夠成功的重要因素之一：波士頓咨詢（BCG）一項針對1400 起并購交易的研究發(fā)現(xiàn)，交易完成后的第一年內(nèi)啟動了整合轉(zhuǎn)型項目的收購方，其三年平均股東總回報比那些等到后來才行動的收購方高出12 個百分點。

實際上，一些環(huán)保企業(yè)由于并購后沒有迅速采取行動而付出了慘痛代價：例如，某投資控股集團2017年以將近37億元的現(xiàn)金收購了一家環(huán)保公司，跨界進入環(huán)保領(lǐng)域，為緩和并購后整合過渡期的不穩(wěn)定因素，做出“三年內(nèi)業(yè)務(wù)不變化、三年高管團隊不變化、三年不裁員”的承諾。由于沒有迅速在文化、管理機制上進行相應(yīng)調(diào)整，培訓體系、內(nèi)控體系建設(shè)也遲遲不到位，員工對并購后的公司發(fā)展前景并不樂觀，員工滿意度和認同度隨之下降，導致核心員工離職率從并購前的4~5%陡增到并購后的25~35%，甚至出現(xiàn)某下屬子公司3名高管同時離職，帶走銷售、工程和設(shè)計三類關(guān)鍵崗位共計60余名核心骨干集體離職同業(yè)競爭的惡性事件。

反觀全球汽車拆解巨頭LKQ，2011年完成ECP收購后迅速行動，廣泛設(shè)立分支機構(gòu)，擴張分銷網(wǎng)絡(luò)，支撐其收入的快速增長：2015年ECP營收9.9億英鎊，較2009年增長4倍；2017年共開設(shè)逾200家分支機構(gòu)，是被收購時的2倍。

并購后迅速采取行動有兩個好處：首先，它可以產(chǎn)生動力并釋放資本，這兩者都有助于推動被并購企業(yè)的整合發(fā)展；其次，早期行動有助于增強投資者信心，在短期內(nèi)對股東總回報尤其重要。

要想并購后迅速行動應(yīng)做好以下四項基礎(chǔ)工作：

一是設(shè)置一名獨立的“整合領(lǐng)導”。其責任在于管理整合過程，而非管理被收購業(yè)務(wù)。例如，一家歐洲環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)就專門設(shè)置了整合經(jīng)理，確保整合事項在并購初期便能得到關(guān)注，同時在討論的最初期便將整合方式提上日程，為后續(xù)的盡職調(diào)查與交易文件制定提出更為明確的要求。

二是提前制定整合方案。如果能在交易中后期即開始思考和設(shè)計可能的整合方案，尤其是“前100天方案”，就能盡可能早地宣布并執(zhí)行與整合有關(guān)的決策。整合方案通常包括業(yè)務(wù)、組織、人員、文化、溝通、實施等內(nèi)容，如果可能的話，應(yīng)該在幾天內(nèi)完成。整合開始時間拖得越久，就會增加員工的不確定性和焦慮情緒，這些都會降低并購交易的價值。

三是整合投入準備充足。對被并購企業(yè)進行必要的投資，并在制定并購方案和價格時考慮這些投資因素，能夠幫助被并購企業(yè)走出困境，在更短的時間內(nèi)釋放整合效應(yīng)。波士頓咨詢（BCG）的研究發(fā)現(xiàn)，這方面投資超過所在行業(yè)中位數(shù)水平的并購企業(yè)，與投資低于中位數(shù)水平的并購企業(yè)相比，其三年平均股東總回報可以高出5個百分點。

四是全面覆蓋，從業(yè)績到文化。研究發(fā)現(xiàn)，人員尤其是文化未能有效融合，是導致大量并購失敗的最主要原因，而這一點尤其容易被企業(yè)所忽視。面對未來的并購重組，在挖掘協(xié)同價值等“硬”效益的同時，還應(yīng)重視文化與核心價值觀等“軟”要素的有效融合與統(tǒng)一。文化的整合不應(yīng)局限于管理層，所有關(guān)鍵崗位的員工都應(yīng)為促進更快達成并購目標而協(xié)同努力，向各層面?zhèn)鞑ナ召彿降慕?jīng)營理念和商業(yè)運營模式。

結(jié)語：中國環(huán)保企業(yè)所面臨的“天時地利人和”正日漸成熟，隨著不斷掀起并購潮，打造千億級環(huán)保旗艦指日可待。